【前半無料】武田のスモビジ奮闘日記 大企業が新規事業が苦手な理由/立ち上げ期の事業戦略は朝令暮改しなさい！【vol7】
※こちらは2024年2月の記事です。サブスク入会前に配信された会員限定記事は購読できませんのでご注意ください。
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『武田のスモビジ奮闘日記』とは
ビズライブラリーを主催する武田所長の徒然なるスモビジ日記です。
武田所長が最近スモビジに取り組む中で考えたことや、発見した出来事などを綴ります。
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トピックス
・事業立ち上げ時に求められる「機動戦」とは
・ビジネスにおける機動戦
・変更されない事業計画・戦略に価値はない
・「イノベーションのジレンマ」は本当か？
・効くぞ！！ポモドーロテクニック
・スモビジBtoBは広告をやめなさい！
・顧客は定期的に絞り込みなさい！
・最近読んだ本
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事業立ち上げ時に求められる「機動戦」とは
「大企業はなぜ新規事業が苦手なのか」
私はこのような質問を問われる機会が多い。僭越ながら、その問いには以下を挙げさせていただいている。
- インサイト：新規事業の必須要素であるインサイトの取得に投資しておらず(要は事業リーダーが顧客と話していない)、何をすれば売れるのか分からない
- 資源調達：販売、技術等現在の事業構造で対応できない新たなリソースが必要となる際、外部から調達を行い組み上げる能力が低い
- 機動戦：機動戦に対応できる組織体制ではない（むしろ機動戦を出来る人間は評価しない）
スモビジオーナーもPMF前の考え方として同様のことを意識すべきであると考えている。
今回は三つ目に挙げた「機動戦」というものについて解説したい。
ビジネスにおける機動戦
私はビジネスにおける機動戦とは、以下が実行できることであると考えている。
- 事業の最前線（営業、マーケティング、開発）から事業リーダーが常に情報を努めて取得する（週次ミーティングで情報アップデート・改善への方針がないなどあってはならないことである）
- 取得した情報を踏まえ最適な判断を日々行い戦略を変更する
- 変更した戦略が機能するか否かを事業リーダー自身が最前線で確認する
- 突破の兆しを感じたなら迅速に追加投資を行う（これは感性の勝負である）
これを実現するためには能力がある事業リーダーを配置する必要がある。しかしこれを大企業内で経験する機会は極めて希少であり、人材は不足する宿命にある。
またこれを実行できる人は、官僚的組織にはストレスを感じてしまうだろう。機動力を重視するということは、他の様々なことを無視してでも推し進めるということだ。
大企業の場合、戦略変更の度にチーム外メンバーへの説明責任が発生し、承認が必要ということも珍しくない。これでは機動戦ができるわけがないのである。
戦略変更どころか契約書の1文字・WEBサイトの一言を変更するにも毎回承認が必要といったルールは、事業創出をあえて妨げているという他ない。
また大企業の人事評価上、この機動戦ができる人間は上に登りづらい。チームメンバーがこの機動戦に慣れていない場合、「あのリーダーは毎週言っていることが違う」と不満を貯めることになり、組織運営のハードルが上がってしまう。
これが大企業が新規事業が苦手な理由のひとつ「大企業は機動戦に対応できる組織体制ではない」ということである。
大きな組織に所属し事業立ち上げに携わった経験のある方なら、思い当たる部分はあるのではないだろうか。
私は事業立ち上げ時には営業・マーケティング・開発は一体として「戦略ユニット」を形成し、そのユニット内で意思決定を完結させられる状態を作るべきだと考えている。
変更されない事業計画・戦略に価値はない
「半年かけて検討した事業計画書通りに1年間動いたら成功しなかった」
よく聞くエピソードだが、こんなもの当たり前である。一年以上も昔に書いた戦略など、新たに入手した情報を踏まえれば変更されていて当然なのだ。
中核技術や提供価値というものは一貫してあるべきだが、それをどのように商売として成立させていくのかという点は、市場環境や顧客の反応を見ながら常に変更するべきだ。
むしろ初期に描いた戦略が少しも変更されていないというのは、現場の情報を日々吸い上げ戦略や計画に反映する機動的な動きができていないという証拠である。
「何か月もかけて皆で検討し決めた計画だから」と変更を恐れて突き進み、正しい方向転換の機会を逃し赤字を垂れ流し続けている企業を山ほど見てきた。
「朝令暮改」というとネガティブな印象を受けるが、事業立ち上げ段階に限ってはむしろ初期に描いた戦略が正しく変更されるというのは喜ばしいことなのである。
顧客に実際に商材をぶつけ営業してみて、生のフィードバックを受けて初めて分かることがある。まだ商品・サービスも固まっていない中、詳細な計画を何か月もかけて社内で練ったところで、完璧な計画ができる可能性は極めて低いのである。
事業立ち上げ期の戦略は朝令暮改しなさい！
スモビジオーナーの皆様も、俗に言うプロダクトマーケットフィット状態にある前は機動戦を意識するのがおすすめである。
そして重要なのは、変更を前提として各種の契約や事業進行を行うことである。契約や事業計画にしばられ戦略が柔軟に変更できないなどという事態は本末転倒である。
「初期投資」というものが多くは無駄になるのは、何をすれば突破出来るのか不明確な状態で投資をしてしまうからだ。
何に投資をすれば売上・利益が伸びるのか不確定な状況で行う初期投資なんてものは、極端に言えば害なのだ。
そう考えると、サラリーマン時代に貯金をし、その資金を「初期投資」として全てはじめての事業立ち上げに注ぎ込んで独立というのは大変危うい。（しかしこの例が非常に多い）
ビジネスに慣れていてある程度確度が高い事業を行う場合や、サラリーマン時代と同じビジネスモデルで勝算がある場合を除き、特に最初は「貯金して初期投資」なんて考えは持たないほうがよいだろう。
独立資金のために貯金や節約を頑張るくらいなら、まずは副業の業務委託でもいいので目指す業界に飛び込み、顧客や同業者と接する機会を得ながら事業計画を練っていくほうが良い。（私は修業期間と呼んでいる）
さて冒頭から少々長く硬い文章になってしまったが、これ以下はライトなトピックをいくつか書きたいと思う。
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武田所長が最近スモビジに取り組む中で考えたことや、発見した出来事などを綴ります。
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トピックス
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・ビジネスにおける機動戦
・変更されない事業計画・戦略に価値はない
・「イノベーションのジレンマ」は本当か？
・効くぞ！！ポモドーロテクニック
・スモビジBtoBは広告をやめなさい！
・顧客は定期的に絞り込みなさい！
・最近読んだ本
・ビジネスにおける機動戦
・変更されない事業計画・戦略に価値はない
・「イノベーションのジレンマ」は本当か？
・効くぞ！！ポモドーロテクニック
・スモビジBtoBは広告をやめなさい！
・顧客は定期的に絞り込みなさい！
・最近読んだ本
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事業立ち上げ時に求められる「機動戦」とは
「大企業はなぜ新規事業が苦手なのか」
私はこのような質問を問われる機会が多い。僭越ながら、その問いには以下を挙げさせていただいている。
- インサイト：新規事業の必須要素であるインサイトの取得に投資しておらず(要は事業リーダーが顧客と話していない)、何をすれば売れるのか分からない
- 資源調達：販売、技術等現在の事業構造で対応できない新たなリソースが必要となる際、外部から調達を行い組み上げる能力が低い
- 機動戦：機動戦に対応できる組織体制ではない（むしろ機動戦を出来る人間は評価しない）
スモビジオーナーもPMF前の考え方として同様のことを意識すべきであると考えている。
今回は三つ目に挙げた「機動戦」というものについて解説したい。
ビジネスにおける機動戦
私はビジネスにおける機動戦とは、以下が実行できることであると考えている。
- 事業の最前線（営業、マーケティング、開発）から事業リーダーが常に情報を努めて取得する（週次ミーティングで情報アップデート・改善への方針がないなどあってはならないことである）
- 取得した情報を踏まえ最適な判断を日々行い戦略を変更する
- 変更した戦略が機能するか否かを事業リーダー自身が最前線で確認する
- 突破の兆しを感じたなら迅速に追加投資を行う（これは感性の勝負である）
これを実現するためには能力がある事業リーダーを配置する必要がある。しかしこれを大企業内で経験する機会は極めて希少であり、人材は不足する宿命にある。
またこれを実行できる人は、官僚的組織にはストレスを感じてしまうだろう。機動力を重視するということは、他の様々なことを無視してでも推し進めるということだ。
大企業の場合、戦略変更の度にチーム外メンバーへの説明責任が発生し、承認が必要ということも珍しくない。これでは機動戦ができるわけがないのである。
戦略変更どころか契約書の1文字・WEBサイトの一言を変更するにも毎回承認が必要といったルールは、事業創出をあえて妨げているという他ない。
戦略変更どころか契約書の1文字・WEBサイトの一言を変更するにも毎回承認が必要といったルールは、事業創出をあえて妨げているという他ない。
また大企業の人事評価上、この機動戦ができる人間は上に登りづらい。チームメンバーがこの機動戦に慣れていない場合、「あのリーダーは毎週言っていることが違う」と不満を貯めることになり、組織運営のハードルが上がってしまう。
これが大企業が新規事業が苦手な理由のひとつ「大企業は機動戦に対応できる組織体制ではない」ということである。
大きな組織に所属し事業立ち上げに携わった経験のある方なら、思い当たる部分はあるのではないだろうか。
私は事業立ち上げ時には営業・マーケティング・開発は一体として「戦略ユニット」を形成し、そのユニット内で意思決定を完結させられる状態を作るべきだと考えている。
変更されない事業計画・戦略に価値はない
「半年かけて検討した事業計画書通りに1年間動いたら成功しなかった」
よく聞くエピソードだが、こんなもの当たり前である。一年以上も昔に書いた戦略など、新たに入手した情報を踏まえれば変更されていて当然なのだ。
中核技術や提供価値というものは一貫してあるべきだが、それをどのように商売として成立させていくのかという点は、市場環境や顧客の反応を見ながら常に変更するべきだ。
むしろ初期に描いた戦略が少しも変更されていないというのは、現場の情報を日々吸い上げ戦略や計画に反映する機動的な動きができていないという証拠である。
「何か月もかけて皆で検討し決めた計画だから」と変更を恐れて突き進み、正しい方向転換の機会を逃し赤字を垂れ流し続けている企業を山ほど見てきた。
「朝令暮改」というとネガティブな印象を受けるが、事業立ち上げ段階に限ってはむしろ初期に描いた戦略が正しく変更されるというのは喜ばしいことなのである。
顧客に実際に商材をぶつけ営業してみて、生のフィードバックを受けて初めて分かることがある。まだ商品・サービスも固まっていない中、詳細な計画を何か月もかけて社内で練ったところで、完璧な計画ができる可能性は極めて低いのである。
事業立ち上げ期の戦略は朝令暮改しなさい！
スモビジオーナーの皆様も、俗に言うプロダクトマーケットフィット状態にある前は機動戦を意識するのがおすすめである。
そして重要なのは、変更を前提として各種の契約や事業進行を行うことである。契約や事業計画にしばられ戦略が柔軟に変更できないなどという事態は本末転倒である。
「初期投資」というものが多くは無駄になるのは、何をすれば突破出来るのか不明確な状態で投資をしてしまうからだ。
何に投資をすれば売上・利益が伸びるのか不確定な状況で行う初期投資なんてものは、極端に言えば害なのだ。
そう考えると、サラリーマン時代に貯金をし、その資金を「初期投資」として全てはじめての事業立ち上げに注ぎ込んで独立というのは大変危うい。（しかしこの例が非常に多い）
「初期投資」というものが多くは無駄になるのは、何をすれば突破出来るのか不明確な状態で投資をしてしまうからだ。
何に投資をすれば売上・利益が伸びるのか不確定な状況で行う初期投資なんてものは、極端に言えば害なのだ。
そう考えると、サラリーマン時代に貯金をし、その資金を「初期投資」として全てはじめての事業立ち上げに注ぎ込んで独立というのは大変危うい。（しかしこの例が非常に多い）
ビジネスに慣れていてある程度確度が高い事業を行う場合や、サラリーマン時代と同じビジネスモデルで勝算がある場合を除き、特に最初は「貯金して初期投資」なんて考えは持たないほうがよいだろう。
独立資金のために貯金や節約を頑張るくらいなら、まずは副業の業務委託でもいいので目指す業界に飛び込み、顧客や同業者と接する機会を得ながら事業計画を練っていくほうが良い。（私は修業期間と呼んでいる）
さて冒頭から少々長く硬い文章になってしまったが、これ以下はライトなトピックをいくつか書きたいと思う。
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