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はじめに：幻想を捨て現実を見よ

スモールビジネスのM&A（買収・売却）が近年盛り上がってきている。このトレンドは今後も加速するだろう。しかし多くの起業家が抱く「売却して億万長者になる」という幻想は危険だ。

まず最初に言っておく。M&Aを最初から目標にするな！そこまで期待するものでもない。

私はこれまで数多くのM&A案件に関わってきた。成功例ももちろん知っている。しかし、売却を唯一のゴールとして設定するのは極めて危険な戦略だ。それは非常にナローパスであり、成功確率は低い。

何を最優先すべきか？それは「儲かるビジネスを作ること」だ。儲かるビジネスは自然と売れる。この基本原則を忘れるな！

儲かるビジネスが最強の売却準備だ

「大して儲かっていないけど高値で売れるように頑張ろう」というアプローチは効果的ではない。そういうケースも稀にあるが、非常に難しい。

理想的なのは、「私の会社は黒字が出ているから、売らなくても全く問題ない」という状態だ。これが最強の交渉ポジションとなる。

逆に「売らないと再来月キャッシュが尽きる」という状態では交渉力が極端に弱まる。これでは「この値段でもいいよね」と言われても反論できない。

原則を覚えておきなさい！まず自分が儲かる事業を作ること。それが全ての基本だ。

属人性の罠から脱出せよ

売却価値を下げる大きな要因として「属人性」がある。しかし誤解してはいけない。完全に属人性のないビジネスなど存在しない！

属人性はほぼ全てのビジネスに存在する。問題は、それが特に強いと見られるかどうかだ。

例えばSaaSビジネスは比較的属人性が低いと見られやすい。Notionのユーザーは「あの社長がいるからNotionを使っている」わけではない。対照的に、住宅開発のディレクション兼営業兼社長を一人でこなすビジネスは属人性が高い。

属人性を下げる努力をしなさい！しかし会社の成長を犠牲にするようなやり方は避けよ。

全営業を自分一人で担当する状態から、マニュアル化して監督ポジションに回る。これは会社が成長した後に自然と行うべきことだ。

ビジネスカテゴリーで勝負を決めよ

何のビジネスをやっているかは極めて重要だ。いわゆる「業種」の問題だ。

買い手が欲しいと思うビジネスカテゴリーに入っているかどうかで、売却のしやすさは大きく変わる。

買い手が欲しいビジネスとは何か？大きく分けて二つある。

1. 成長市場に位置づけられているビジネス
2. 自社との類似性が高いビジネス

成長市場ビジネスは将来性があるため買われやすい。これは買い手にとって新規事業進出の手段となる。

一方、自社との類似ビジネスを買うのはより手堅い戦略だ。例えば人材会社が別の人材会社を買収するケースだ。業界が成熟してくると上位プレイヤーが下位プレイヤーを買収統合する「ロールアップ」が進む。

自分のビジネスカテゴリーを常に意識しなさい！そして買い手となりうる企業群を把握しておきなさい！

規模の法則を理解せよ

スモールビジネスには残念なニュースがある。基本的に会社は大きい方が売りやすい！

なぜか？買収には固定費（デューデリジェンス等）がかかるからだ。小さな会社を買うのは費用対効果の面で非効率になりがちだ。

例えば年間利益100万円程度のビジネスでは、買い手にとって「これだけの調査コストをかけて、得られるメリットはこの程度なのか」と考えられてしまう。

担当者が会社の戦略目標（例：利益目標）を達成するためにM&Aを提案する場合、規模が小さいと魅力に欠ける。

スモールビジネスから脱却するよう成長を目指しなさい！それが売却価値を高める確実な道だ。

買い手の視点を持て

会社を売るのも一つの商売だ。顧客視点を持つのは当然のことだ。

多くの売り手は「お金持ちになりたい」という気持ちが強すぎる。プレゼン資料の全スライドが「お金が欲しい」というメッセージになってしまう。

買い手は何を考えているか？彼らは自社の経営目標を達成するためにM&Aという行動を取るのだ。

常に問いかけなさい！「我が社を買った企業にはどんなメリットがあるのか？」

100万円で買ったら100万円以上のメリットが得られるか？買った後、どんな戦略目標を達成できるのか？これが買い手の主な関心事だ。

買い手視点のプレゼンを準備しなさい！売却後の未来図を示し、買収によってもたらされる具体的なメリットを強調せよ！

事業提携にしないために

話し合いで必ず出てくる選択肢がある。それは「買収ではなく事業提携でいいのでは？」というものだ。

事業提携と買収の違いを理解せよ。事業提携は「行ければ行くわ」程度の関係性だ。一方、買収は「一緒に住んでいる」関係なのだ。

事業提携では部分的な連携に留まる。なぜM&Aを選ぶべきか？それは「コントロール権」だ。

例えば飲料メーカーの場合を考えよ。単なるブランドライセンス契約では、日本での販売権だけを得る。しかしM&Aならば、その企業が持つ製造技術や流通ネットワークを自社戦略に組み込める。

バイヤーに事業提携を提案された時は、こう切り返しなさい！

「提携だけでは御社の戦略を実現できません。買収によってこそ、私たちの持つ価値を最大限活用できるのです」

事業提携を避けるための具体的戦略を示せ。自社の価値が単なる契約では引き出せない理由を説明せよ。技術、ノウハウ、人材、顧客基盤など、買収によって初めて活用できる資産を強調しなさい。

売り手も長期的な視点を持った提案をしなさい！

ロックアップは恐れるな

売却契約では「ロックアップ」（一定期間は会社に残る義務）が付くことが多い。これを恐れる必要はない。

これは「会社に残る」という約束であり、そこまで負担ではない。むしろ1年間かけて組織を強化し、スムーズな引き継ぎを実現する機会と捉えよう。

ロックアップ後の選択肢も多様だ。完全に離れることもできるし、週1回のミーティングなど業務委託契約を結ぶことも可能だ。

買い手に対しては正直に自分の思いを伝えなさい！売却理由や将来の展望を包み隠さず話しなさい！

M&Aは金銭以外の価値も提供する

M&Aは単なる「お金の先取り」ではない。スモールビジネスオーナーにとって新たな可能性をもたらすものだ。

例えば今までの延長線上にしか未来が見えないビジネスから、新たな成長ステージへと移行する機会になる。親会社の執行役員などのポジションを得て、より大きなビジネスに関わる経験ができる。

これは自分自身の成長にもつながる。単なる金銭的価値を超えた学びの機会を得られるのだ。

目の前のお金だけにフォーカスするな！長期的な視点でM&Aのメリットを考えなさい！

まとめ

1. M&Aを最初の目標にするな！儲かるビジネスを作ることが先決だ。
2. 属人性はゼロにはできない。しかし過度な属人性は脱却せよ！
3. 成長市場か自社類似企業に売るのが鉄則だ。カテゴリー選びを誤るな！
4. 規模が小さすぎると買収コストが見合わない。可能な限り拡大を目指せ！
5. 買い手視点を忘れるな。彼らのメリットを常に考えよ！
6. ロックアップを恐れず、むしろ価値ある移行期間として活用せよ！
7. お金だけでなく、新たな成長機会としてM&Aを捉えなさい！

結局のところ、良い売却条件を引き出すための最良の戦略は、価値あるビジネスを構築することだ。この原則から外れてはいけない。

「売れる会社」を作るのではなく、「儲かる会社」を作ることに全力を注ぎなさい！

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